Drie hoofdzonden tegen klantgericht innoveren in Finance

Waarom het customer-centric verhaal van de bank vaak weinig met de klant-centraal te maken heeft.

Ik zat deze week naar een keynote te luisteren van een CEO van een Belgische bank. De man schijnt door vakmedia die er verstand van hebben een top-manager te zijn. Hij vertelde over hoe hij van de digitale transformatie van zijn bank zijn levenswerk aan het maken is. Ik merkte dat ik me ontzettend irriteerde aan zijn verhaal. In de eerste plaats omdat het leek alsof ik naar een praatje uit 2007 aan het luisteren was met cliché-slides als “shift happens”, “the consumer is in control” en “Remember Altavista? Look what Google did”. In de tweede plaats omdat hij “customer-first” stond te prediken, terwijl het dat heel nadrukkelijk niet was. Het was ontzettend duidelijk “bank-first”, onder een flinterdun vernislaagje van “we maken het de klant nu veel makkelijker”. Het was niet dat zijn keynote slecht was. Maar hij zondigde in mijn ogen tegen drie hoofdzondes van klantgericht innoveren. En deze drie hoofdzondes zie je eigenlijk bij al die digitale transformatie guru’s, makelaars of managers terug.

Wat ik wil doen is deze drie hoofdzondes uitlichten om in een volgende blog voor elke hoofdzonde een suggestie te geven over hoe die omgezet kan worden in positieve actie.

 

Hoofdzonde 1: De consument centraal, niet de klant

De mens die een centrale plek krijgt in al die digitale-transformatie presentaties is de veeleisende, narcistische klant. Deze klant is verwend door de snelheid van Google, de absurde logistiek van Amazon en Coolblue, de mobiele interface-perfectie van Apple, enz… En dus denken al deze corporates dat deze veeleisendheid datgene wat de eigentijdse klant zo anders maakt. De bankier gaf in zijn presentatie het voorbeeld van hoe zijn bank in 8 maanden tijd een heel proces had herontwerpen, zodat je binnen 5 minuten mobiel een rekening kon aanmaken bij zijn bank, waarna je met de 5 EUR die de bank op je rekening stortte een Starbucks kon binnenwandelen en je eerste koffie kon kopen.

Het probleem met dit voorbeeld is dat de bankier vanuit een “consument”-frame naar de klant krijgt. En als je je klant bekijkt als een moody, veeleisend, verveelde klik-grage cowboy en al je processen daarop gaat inrichten, dan ben je gedoemd om de strijd te verliezen. Want de echte uitdaging waar digitale transformatie een antwoord moet op geven zijn de uitdagingen en problemen van de mens achter de klant. En die liggen op een heel ander vlak: een onvermogen om voldoende financieel vermogen op te bouwen, of financieel zorgeloos en onafhankelijk te worden.
95% van de mensen is financieel onvoldoende onderlegd en kan best wat hulp gebruiken om buffers te bouwen, slimme investeringen te doen, passief inkomen te genereren, enz… Dát is de echte design-briefing waarop financiële instanties een antwoord op moeten gaan ontwikkelen. Een betere interface is slechts een hygiëne-factor waarop ze sowieso een inhaalslag moeten maken. Maar heel je systemen gaan designen met een verwende consument als persona, is op zijn zachtst gezegd onvolledig, maar eigenlijk wereldvreemd.

 

Hoofdzonde 2: Evil KPI’s

Wanneer je Mark Zuckerberg hoort spreken dan hoor je hem eindeloos herhalen dat het belang van de Facebook-community bij hem voorop staat. In een interview met Reid Hofmann in de Masters of Scale-podcast (aanrader) zegt hij ergens letterlijk: “Our mission at Facebook is to discover where our community wants us to go”. Met dit doel in het achterhoofd lopen er op elk moment honderden experimenten tegelijk op de website. Zuckerberg is er van overtuigd dat de wereld een betere plek is als mensen meer geconnecteerd zijn.

Het enige probleem is echter dat sinds Facebook naar de beurs gegaan is, het bedrijf alleen nog bestaat om aandeelhouderswaarde te creëren voor zijn beleggers. Dat is nu eenmaal wat er gebeurt als een bedrijf publiek gaat. En de nummer één metric die er voor zorgt dat aandeelhouderswaarde gecreëerd wordt is als zo veel mogelijk mensen zo veel mogelijk terugkeren naar Facebook zodat er zo veel mogelijk advertenties uitgeserveerd kunnen worden.

Om een maximale hoeveelheid “engagement” – wat eigenlijk een nieuw woord voor verslaving is – te realiseren gaan de Facebook-algoritmes en de Facebook-AI’s heel ver: 1) Een heel leger aan interactieontwerpers houdt zich bezig met de vraag hoe gebruikers via allerlei notificaties telkens weer terug gehaald worden naar de site. Nir Eyal beschrijft in Hooked hoe dit uiteindelijk tot verslaving leidt 2) De algoritmes en de AI van Facebook weet intussen ook dat een andere strategie om engagement uit te lokken er in bestaat om verontwaardiging op te kloppen. Niets voedt meer engagement dan extreme content. De reden waarom de impact van een relatief kleine trol-farm op de Amerikaanse verkiezingen zo groot was is dat zij perfect snapten dat waanzinnige content de brandstof voor de algoritmes van Facebook is.

Het punt is: de retoriek van Facebook mag nog zo baden in hogere purpose van “verbinden” en “een betere wereld”, maar de business-metric stuurt het gedrag van het bedrijf in een heel andere richting. Gedrag die vooral de belangen van het bedrijf dient. Maximaliseren van engagement en “Time-on-Device” om een maximum aan advertentiekansen te creëren, heeft er voor gezorgd dat Facebook in de praktijk stuurt op Facebook-verslaving, verslaving aan constante erkenning en verslaving aan verontwaardiging.

Wat me terug brengt bij de bankier uit het begin van mijn stuk. Zijn “digitale transformatie met de klant-centraal” stuurt uiteindelijk ook op de klassieke bancaire KPI’s van zo veel mogelijk bancaire producten afnemen en zo veel mogelijk transacties met de bank. Daar is op zich niets mis mee. De bank moet geld kunnen verdienen. Maar als ze echt customer-centric KPI’s er naast zouden zetten en daar op gaan sturen, dan denk ik dat ze nog vele malen meer succes zullen hebben. Als ze zouden sturen op “maximaliseren van bestedingsvermogen, investeringsvermogen, leenvermogen, dividenduitkeringen, enz… dan zou je hele digitale service design daarop kunnen inspelen. Ik schreef hier eerder over in “Wanneer Google de banken opeet“.

 

Hoofdzonde 3: Een schraal begrip van het goede leven

Achter al deze digitale transformatie-verhalen hoor ik zelden een filosofisch vraag of die verandering het leven ook echt beter maakt. Het temmen van het narcisme, veeleisendheid en instant gratificatie van de verwende consument zodat hij meer, sneller en frictielozer alles kan kopen wat hij wil, is nogal een schraal mensbeeld. De ultieme droom van elke corporatie is de mens die gereduceerd wordt tot consument.

Dit leidt vandaag tot twee crisissen van epische omvang. Uiteraard eerst een ecologische crisis: De snelheid waarmee we door ons koopgedrag de aarde en zijn grondstoffen uitputten is niet houdbaar. Lees “Doughnut Economics” van Kate Raworth – of bekijk haar Ted-talk – en word niet vrolijk. Maar daarnaast zitten we ook in het midden van een psychologische crisis. Hoe meer bevrediging zo maar instant te koop is, hoe minder we nog lijken te genieten. Hoe meer we impulsen en individuele hebberigheid najagen, hoe leger ons bestaan lijkt te worden. Deze crisis van betekenisverlening zou wel eens de grootste crisis van de 21e eeuw kunnen worden. Het is trouwens in die context grappig om te observeren dat al die Silicon Valley-bobo’s helemaal geobsedeerd zijn door de Stoïcijnse filosofie. Omdat ze niet meer weten hoe ze moeten genieten, grijpen ze terug naar de antwoorden die twee millennia geleden geformuleerd zijn.

De bankier rept in zijn keynote met geen woord over hoe de ontspoorde bankenwereld weer een betekenisvolle rol wil gaan spelen in het leven van mensen. We weten intussen wat er in 2008 gebeurde met het geld dat mensen de banken toevertrouwden. Dat bleek niets meer dan casino-geld te zijn voor speculatie om de winsten van de banken en de bonussen van de bankiers op te drijven. De fantastische uitdagingen voor de banken liggen nochtans voor het grijpen: ZZP’ers helpen om rond te komen, de middenklasse behoeden voor vermogensverlies en armoede op hun oude dag – iets waar Rabobank bijvoorbeeld actief mee bezig is -, investeren in projecten die de publieke welvaart en welzijn opkrikken, mensen helpen om passieve inkomsten stromen te genereren, nieuwe manieren zoeken om de abundance aan kapitaal in de markt zijn weg te laten vinden naar ondernemers, vergrijzing in goede banen leiden, verstedelijking versnellen, verduurzaming financieren.

Er zijn zoveel kansen om digitale transformatie in te zetten om echt onmisbaar te worden in de economie. Zoveel kansen om vreselijk relevant te worden als je de mens achter de klant centraal gaat zetten in je digitale transformatie. Probeer de veeleisende verwende persona die het hart vormt van je transformatie-verhaal eens te vervangen door de burger die vandaag in een veel onzekerder tijd leeft dan dat jij je als bankier en succesvolle babyboomer kan inbeelden. Dat is een veeleisendheid waar ik in elk geval de bank wel aan de slag wil zien gaan.

Meer over dit onderwerp:

Wanneer Google de banken opeet

Hoe data onbewust gedrag beïnvloedt

Waar digitale transformatie op stuk loopt

—————
PS: Leer de methodes en tools om gedrag te begrijpen en te ontwerpen in onze unieke tweedaagse masterclasses van de Behavioural Design Academy. (9.2 tevredenheid score).
—————

Adres

‘s-Gravenhekje 1a
1011TG Amsterdam

Contact

hello@sueamsterdam.com
(+31) 20 223 46 26

Word expert in het beïnvloeden van gedrag

Onze populaire wekelijkse nieuwsbrief brengt het beste uit de overtuigingspsychologie en de toepassing ervan.

Schrijf me in!

Don't miss out

Receive our biweekly email with the best articles we've been reading in the meantime.

Nah, I'd rather be unpersuasive

Ok, you’re gonna want to check your mail now

Nice

Ok. So this is you...

You walk through life without caring if you ever have an impact.

You think persuasion is for perverts.

You are perfectly happy being charmless.

Is this you...?

Ok damned, sign me up
×

That’s me! Let’s meet